Pouvoir et influence décryptés en 9 piliers. Une bonne idée qu’on n’arrive pas à faire passer… Un dossier stratégique qui stagne… Un changement qui prend du temps à s’opérer…
Voilà autant de situations frustrantes et déconcertantes auxquelles les organisations risquent tôt ou tard de se heurter.
Pourquoi une idée longuement mûrie et testée ne trouve-t-elle pas écho ? Pourquoi un dossier jugé stratégique n’avance-t-il pas ? Pourquoi le changement, dont on a pourtant démontré le bien-fondé, est-il au point mort ?
Les réponses à ces questions sont souvent complexes, allant d’une mauvaise lecture des enjeux individuels et organisationnels à la mise en œuvre bâclée des activités sous-jacentes à certains processus organisationnels. Ces situations peuvent aussi être le symptôme d’une évaluation erronée et d’une mauvaise utilisation de son pouvoir.
D’où vient le pouvoir ?
Comment peut-on en mobiliser les ressources et le déployer efficacement ?
Ce sont là des questions sur lesquelles se sont penchés bien des experts, et pour cause : le pouvoir est au centre de l’activité des dirigeants qui, bien souvent, ignorent en quoi il consiste et ce sur quoi il repose.
Ceci explique que ces dirigeants évaluent parfois mal le pouvoir qu’ils détiennent, tant sur le plan quantitatif que sur le plan qualitatif.
Pourtant, une évaluation objective des leviers de pouvoir dont on dispose permet de cerner si, dans une situation particulière, on aura de l’influence ou non, cette influence étant tributaire du pouvoir.
En d’autres mots, le pouvoir relève de notre capacité à amener les autres à faire ce qu’on veut qu’ils fassent, tandis que l’influence se constate lorsqu’ils font effectivement ce qu’on souhaite.
Il suffit d’observer la façon dont les gens se comportent en notre présence pour savoir si on possède vraiment du pouvoir : s’ils adoptent les comportements souhaités, on peut alors en conclure qu’on a réussi, d’une manière ou d’une autre, à les influencer grâce à notre pouvoir.
Mais d’où vient le pouvoir ?
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Le pouvoir sans influence
Prenons l’exemple de Louise. Voilà maintenant deux mois qu’elle tente sans succès de mobiliser ses directeurs autour d’un projet stratégique pour l’organisation.
À force de discussions et de tractations, le projet a lentement pris forme sous l’impulsion des idées de chacun… mais rien ne bouge : tous ont assuré Louise de leur appui, mais les paroles ne se traduisent pas en gestes concrets.
Ayant rallié les directeurs autour de son projet, il ne fait aucun doute que Louise jouit du pouvoir de groupe.
Cependant, ce seul levier ne suffit pas à faire avancer le projet. Si elle faisait l’inventaire des leviers de pouvoir dont elle dispose dans cette situation, Louise pourrait mieux cerner les origines du problème : ses directeurs reconnaissent-ils ses compétences ?
Possède-t-elle l’expertise requise ?
Connaît-elle les tenants et aboutissants du projet afin d’être en mesure de les expliquer à ses directeurs ?Â
Comment influencer sans lien hiérarchique ? C’est un enjeu majeur pour le manager transversal car cette capacité à influencer conditionne la réussite de sa mission : obtenir une coopération durable de la part de ses interlocuteurs sans pouvoir exercer une autorité hiérarchique ou statutaire.
Pour cela, le manager transversal peut agir sur les 3 piliers de l’influence liés :
- Ã sa position ;
- Ã sa personne ;
- Ã la mission transversale.
Au total, il dispose de 12 leviers d’influence qu’il choisira d’actionner en fonction de ses interlocuteurs et des situations.
Pourquoi l’utiliser ?
Objectif
Influencer hors hiérarchie ses interlocuteurs pour obtenir une coopération durable.
Comment l’utiliser ?
Étapes
- Passer en revue les différents leviers d’influence utilisables par le manager transversal.
- Choisir les leviers les plus pertinents en fonction des situations.
Méthodologie et conseils
L’influence liée à la position
Le levier de  » sanction « : il s’agit de la capacité à contraindre, sanctionner ou récompenser. Elle est l’apanage du pouvoir hiérarchique. Le manager transversal ne pourra l’utiliser que de manière indirecte en prenant appui sur la hiérarchie des acteurs.
Le levier de  » statut « : le titre, le rang du manager transversal dans l’organisation lui confèrent sa légitimité.
Le levier  » des réussites « : il s’agit de la représentation qu’ont les interlocuteurs du manager transversal fondée sur ses réussites antérieures qu’il a obtenues.
Le levier  » des appuis externes « : il s’agit de la capacité du manager transversal à disposer et avoir accès à une autorité extérieure pour obtenir des moyens ou débloquer les situations difficiles.
L’influence liée à la personne
Le levier de  » persuasion « : c’est la capacité du manager transversal à convaincre, fédérer, faire adhérer ses interlocuteurs.
Le levier  » d’expertise « : il s’agit de la légitimité ressentie par les attributs de la compétence (diplôme, expérience, expertise technique, savoir-faire…). Ce levier n’est opérant que si l’expertise est utile pour les acteurs.
Le levier de  » l’information « : c’est à la fois la capacité du manager transversal à capter, traiter des informations importantes pour ses interlocuteurs et sa capacité à organiser la communication et la circulation de l’information.
Le levier de  » l’intérêt pour les autres « : Il s’agit de la capacité à offrir à ses interlocuteurs des contreparties intéressantes pour eux : compétences, valorisation, reconnaissance…
L’influence liée à la mission
Le levier  » d’enjeu de la mission « : c’est le caractère important, stratégique ou règlementaire de la mission qui agit.
Le levier  » d’interface « : la possibilité de se situer à l’intersection de plusieurs  » univers « et à être le seul à en maîtriser l’articulation (entreprises, unités, services, métiers…)
Le levier  » des moyens « : le manager transversal dispose de moyens (délais, budget…).
Le levier  » d’autonomie « : le manager transversal peut offrir aux contributeurs la possibilité d’organiser leur activité sans les contraintes hiérarchiques habituelles.
Avantages
- Permet d’actionner les leviers d’influence adaptés aux interlocuteurs et aux situations.
Précautions à prendre
- Se montrer flexible : utiliser plusieurs leviers, élargir la palette de ses modes d’influence.
